Comment Michel Losembe a aidé les Blattner à siphonner la troisième banque du Congo.

La BIAC n’a plus personne aux commandes. La troisième banque commerciale du pays - Banque Internationale pour l’Afrique au Congo - n’est pas loin d’être une banque folle. Elle n’a plus aucun cadre de direction. Le président du Conseil d’administration, patron tout puissant avant l’arrivée du Congolais Michel Losembe limogé le 28 mars, le Français Charles Sanlaville a quitté la banque et a quitté le pays.

Le Belge Keuren Falesse, directeur commercial, l’homme qui aimait à se présenter comme le troisième fils Blattner, avait le visage hagard quand les bâtiments de la banque à travers le pays furent ceinturés par des petits épargnants ne pouvant retirer un seul dollar de leurs comptes, a quitté la BIAC et le pays. L’actionnaire majoritaire, l’Américain Elwyn Blattner vole désormais entre les Etats-Unis et Israël sans faire signe de vie à la BIAC. Au Congo, la famille liquide avoirs et biens. Ce qui fut leur vaisseau amiral, la firme Cobra (fabrication des pneus), route des Poids Lourds à Kinshasa, a été vendu. La somptueuse villa familiale, avenue du Haut Commandement, quartier huppé de la Gombe, dans la Capitale aussi. Michel Losembe a préféré partir lui aussi loin du pays, aux Etats-Unis. Comme l’ancien directeur des opérations, Robert Melotte, qui détient une action des 500.000 actions de la BIAC ne valant moins que rien, et a planqué USD 7 millions! Ce Français dont la fuite avait été médiatisée par Michel Losembe expliquant que la BIAC était assez forte pour ne pas succomber après cet «épisode» - pourtant un énième - n’a jamais été inquiété paradoxalement.
Aucun action judiciaire n’a été intentée contre lui. Aucune commission rogatoire. Au contraire, du temps de Michel Losembe, Robert Melotte avait conservé tous ses contacts avec la banque. «Avec M. Losembe, tout comme avec M. Blattner, ils se parlaient régulièrement. Ils se rencontraient à chacun des passages de l’un d’eux en Europe», affirme un cadre de la BIAC au fait du dossier et au point de quitter la banque. La thèse de collusion mafieuse prend forme...
A sa nomination, il y a trois ans, Losembe avait reçu mission de restructurer la banque. «Mais dès le lendemain de sa venue, il a pris l’option d’engager à prix d’or du nouveau personnel», explique le même cadre. S’il passe de USD 10.000 à USD 120.000 de salaire mensuel sans compter les rétro-commissions en passant de la Citibanque à la BIAC, il écarte à tous les postes clés, engage ses hommes à lui et qui lui doivent tout dont des avocats et distribue des salaires mensuels de USD 30.000 à USD 40.000 en réclamant une part en retour, accuse-t-on. «Des tels niveaux de rétribution face à des produits inférieurs, font grimper les charges de plusieurs étages. C’est jouer avec l’épargne publique», se scandalise un observateur sur la place financière.
Parmi les nouveaux engagés, quatre directeurs viennent d’Afrique de l’Ouest dont trois ont remis leur démission au lendemain de la bourrasque et ont quitté le pays.
Nommée Directeure générale a.i, l’ancienne Directeure Kinshasa (un marché de 73% de la BIAC) et Directeure Secteur public, Anne Mbuguje Marengo Giala Mobutu passe plus de temps à négocier à la BCC (Banque Centrale du Congo) qu’à travailler à son bureau du boulevard du 30 juin. Elle ne sait plus payer les salaires de plus de 1.000 agents que compte la BIAC. Quant aux 400.000 épargnants, leur sort paraît incertain Sauf à entrevoir la solution qui vaille pour la BIAC dont le premier ministre Augustin Matata Ponyo Mapon disait, devant la plénière de l’Assemblée nationale, en direct sur la chaîne publique nationale Rtnc, qu’«elle n’est pas totalement en faillite». Une façon d’affirmer que la BIAC est en faillite.
La solution? La vente. Et les repreneurs ne manquent pas. Le problème est l’offre de prix. Pour l’heure, la plus intéressante serait celle d’Orion Oil...
En passe de boucler la boucle en rendant les clés au repreneur, Anne Mbuguje Marengo Giala Mobutu n’est pas mécontente de l’expérience vécue. A 40 ans, cette jeune femme volontariste ajoute des lignes à sa carte de visite. Celles d’avoir acquis plus de légitimité dans la gestion. Celles d’avoir été la première femme sur le marché à être DG d’une banque. Celles d’être une femme symbole de cette nouvelle jeunesse que Kabila veut créer. Celles d’être une personne qui a donné sa pleine capacité de gestion de crise et de stress.
Si le personnel avait fêté le limogeage de Losembe en déployant les feuilles de palmier à la prise de fonctions de Mbuguje Giala Mobutu, la Directeure générale a.i paraît à ce jour avoir effectué un parcours sans faute. Avec le gouvernement et la Banque Centrale, elle a su stabiliser la situation de la BIAC et rassurer un personnel pris de panique au lendemain de l’annonce de la faillite.
Elle a respecté les recommandations de la BCC et du gouvernement. Elle a réduit de 30 % les salaires et les charges. Elle a révisé tous les contrats des sous-traitants. Cette banque où les clients lâchent auprès du personnel de guichet 20 à 30% du montant d’un chèque pour espérer toucher une infime somme d’argent - entre USD 500 et USD 1000 - n’attendrait désormais plus que la décision du Gouvernement (devenu actionnaire majoritaire de fait pour avoir injecté USD 80 millions depuis le début de la crise) pour passer des mains des Blattner à ces autres qui l’attendent.

DES ACTIONSJUDICIAIRES.
L’affaire BIAC rappelle une autre affaire des années Mobutu. Celle de la BK qui fit couler beaucoup d’encre et coula son initiateur, un talentueux self made man zaïrois Augustin Dokolo Sanu, qui créa en 1969 la BK (Banque de Kinshasa). Devant le des membres du Gouvernement, le vice-président du patronat congolais Kiwakana a eu ces mots: «Une BIAC peut en cacher une autre », avant de poursuivre, s’adressant directement au gouverneur de la Banque Centrale, Déogratias Mutombo: «On ne peut être banquier et, en même temps, importateur, distributeur, grossiste».
A lire en exclusivité les extraits pertinents du rapport d’audit de la Banque Centrale du Congo sur la BIAC, on sent que la famille Blattner a reproduit le modèle BK, en conduisant à la faillite la troisième banque commerciale du pays. Avec la complicité de la direction générale qui y a trouvé son compte. Il faut, semble-t-il et sans attendre lancer des poursuites judiciaires.
Ce rapport daté de février 2016 a été rédigé par une équipe de mission composée de Bhedy Lubanda Kabambi, Donat Kayeye Katumba, Bénjamin Tshinene Kabengele, Michel Bafiba Kukabu, Constant Mwepu Lulu. Signé par le superviseur Bénjamin Tshinene Kabengele et le chef de mission Bhedy Lubanda Kabambi, il s’agit d’un «rapport provisoire sur la revue générale des activités de la Banque Internationale pour l’Afrique au Congo» BIAC SA, exercice 2012, 2013, 2014 et juillet 2015. Il accable littéralement aussi bien la direction générale que le groupe des actionnaires indifférent aux injonctions de l’Autorité de Régulation et de Contrôle, à savoir la BCC et dont les réunions sont marquée par l’absence d’un débat de fond mais qui ne font qu’approuver des points soumis par l’organe délibérant. Au contraire, «les actionnaires s’emploient à des ponctions des ressources de la banque sous des formes diverses et leurs créances demeurent longtemps non remboursées». Bref, la BIAC était à ce point engluée dans d’inextricables difficultés internes liées à son fonctionnement qu’elles «peuvent à tout instant empêcher la continuité des activités» de la banque, alertait la mission d’audit. Puis, d’accabler: «Le conseil d’administration est resté muet devant les investissements décidés par les propriétaires dans la province du Katanga et ailleurs sans ressources y afférentes en dehors des dépôts de la clientèle et du refinancement dont dépend l’exploitation de la banque». Quant à l’organe délibérant, il «est resté sans interventions rigoureuses et appropriées face à la situation inquiétante de la banque. Il n’a pas été retracé des analyses en profondeur afférentes à la situation de l’institution ainsi que des recommandations de nature à contribuer au redressement de ladite situation. Il est resté indifférent devant les prélèvements opérés sans contrepartie par l’actionnaire majoritaire admettant passivement le niveau élevé du taux des jetons de présence et indemnité payés aux administrateurs». Puis: «Le portefeuille-crédits demeure caractérisé par une frange importante des créances à risque dépassant les limites généralement tolérées soit plus de 51% contre 3% admis par les saines pratiques».
«La banque a décidé de céder l’activité de Messagerie Financière à une société du groupe de l’actionnaire majoritaire sans accomplir les formalités y afférentes jusqu’à la date de fin des travaux». Comment expliquer cet état de choses de la part de la direction générale. Sans doute, dans la confusion généralisée, a-t-elle trouvé son compte. Ci-après. D’abord ses conclusions et recommandations.
«Les travaux d’évaluation d’activités de la BIAC sur la période avaient l’avantage de mettre en exergue les efforts éventuellement consentis par les dirigeants. Les efforts sus-indiqués sont jugés au regard de sa situation qualifiée sans cesse de préoccupante par l’Autorité de Régulation et de Contrôle qui n’a aménagé ses énergies pour le rappeler aux dirigeants chaque fois que cela était nécessaire.
La dernière revue de la Banque Centrale du Congo en 2012 avait requis un plan de redressement assorti d’injonctions essentielles portant sur la recapitalisation de la banque d’un minimum d’USD 20 millions vu l’effritement prononcé de ses fonds propres à l’époque et de l’existence d’importantes créances non-performantes. L’évaluation à ce jour a permis d’apprécier le niveau réel des évolutions enregistrées sur la période encourue conformément au plan de redressement ainsi qu’à la situation intrinsèque de la banque.
Dans l’ensemble et de manière générale, il y a lieu de noter que la banque connaît des sérieuses difficultés internes liées à son fonctionnement. Ces dernières peuvent à tout instant empêcher la continuité de ses activités. En dépit des prétentions soutenues dans le cadre de son redressement, sa situation financière et comptable reste négative après examen de ses livres et reclassification de ses actifs. De manière résumée et par volet revu, la banque est marquée par l’état ci-après:

Au plande la gouvernance.
Des insuffisances détaillant les limites de l’actionnariat ont été identifiées et développées. Elles sont relatives à son incapacité à apporter des solutions aux besoins financiers et techniques éprouvés par la banque d’une part, et n’assume pas ses responsabilités tel que requis à l’actionnaire majoritaire par les dispositions réglementaires du fait de l’absence d’un actionnaire de référence, d’autre part.
L’absence de débat de fond caractérise les réunions des actionnaires qui n’ont que des approbations à donner aux points soumis par l’organe délibérant.
Le groupe des actionnaires continue à marquer une indifférence face à l’injonction de l’Autorité de Régulation et de Contrôle relative à l’ouverture du capital, rappelée à différentes occasions par la Banque Centrale du Congo. Les actionnaires s’emploient à des ponctions des ressources de la banque sur des formes diverses et leurs créances demeurent longtemps non remboursées.
Les engagements pris pour la recapitalisation de la banque suivant le calendrier établi par les soins des actionnaires depuis 2013 n’ont pas rencontré les échéances fixées. Seulement un apport timide d’USD 5 millions a été déboursé une année après les échéances fixées. Cet apport a été transféré entièrement à la Direction provinciale du Katanga dans son projet de construction de cette entité. Ce qui n’aura apporté aucun impact dans le soutien de l’exploitation de la banque et dénote une indifférence à honorer leurs engagements pour le redressement.
L’organe délibérant est resté sans interventions rigoureuses et appropriées face à la situation inquiétante de la banque. Il n’a pas été retracé des analyses en profondeur afférentes à la situation de l’institution ainsi que des recommandations de nature à contribuer au redressement de ladite situation. Il est resté indifférent devant les prélèvements opérés sans contrepartie par l’actionnaire majoritaire admettant passivement le niveau élevé du taux des jetons de présence et indemnité payés aux administrateurs.
Le conseil d’administration est resté muet devant les investissements décidés par les propriétaires dans la province du Katanga et ailleurs sans ressources y afférentes en dehors des dépôts de la clientèle et du refinancement dont dépend l’exploitation de la banque.

Au plan de la gestion des activités principales.
La banque affiche une forte concentration d’activités à Kinshasa en dépit de son déploiement à travers le pays. La collecte des dépôts accuse du recul et n’a de l’impact significatif que dans trois provinces à savoir Kinshasa, Katanga et Bas-Congo.
La distribution des crédits reste affectée des insuffisances nonobstant les politiques et procédures récemment publiées, du reste à réajuster, au risque de maintenir l’inefficacité de son système de contrôle. Le portefeuille-crédits demeure caractérisé par une frange importante des créances à risque dépassant les limites généralement tolérées soit plus de 51 % contre 3% admis par les saines pratiques.
La division des risques demeure non observée par la banque qui présente une concentration des risques de plus de 50% pour les créances aux apparentés contre 20% recommandés par les dispositions réglementaires en tenant compte des fonds propres réajustés. La concentration des risques sur l’Etat demeurant aussi élevée, la banque se contente de la dérogation lui accordée à cette fin par l’Autorité de Régulation et de Contrôle. Cela ne constituant pas un allégement des risques. La banque a décidé de céder l’activité de Messagerie Financière à une société du groupe de l’actionnaire majoritaire sans accomplir les formalités y afférentes jusqu’à la date de fin des travaux.

Au plan des aspects comptables et financiers.
L’absence de conformité au GCEC, des politiques et des procédures opératoires soumettent la banque à une situation complexe pour l’enregistrement, le traitement et la production de ses états financiers. Ces diligences sont effectuées dans un environnement dépourvu des pistes d’audit fiables. Les données examinées par volet et rubrique présentent des insuffisances d’encadrement en même d’améliorer le niveau de confiance. Les écarts retracés, le défaut des documents comptables pour certaines opérations de grandes valeurs, les mauvaises imputations n’ont eu qu’à renforcer le degré de défaut de fiabilité de la comptabilité et le risque de non-conformité. L’activation de provisionnement de CDF 65.379.193.554, soit contre-valeur d’USD 70,680.209 en application des dispositions réglementaires de l’Instruction n°16 en vigueur sur les crédits en souffrance et les dossiers en contentieux de CDF 8.861.500.000, soit contre-valeur d’USD 9.588.000 ainsi que l’assainissement des augmentations indues du capital de CDF 7.268.828.305 entraîne une perte de CDF 75.375.486.529, soit contre-valeur d’USD 81.487.012,46. Ce qui conduit à une situation nette comptable négative de - CDF 116.704.676.792, soit contre-valeur d’USD - 126.167.218,15 confirmant ainsi l’absence des fonds propres et l’inexistence des mises des actionnaires risquant d’entrainer la banque à une la discontinuité d’activités.
La cession de l’activité de la Messagerie Financière demeure caractérisée par des déficiences inadmissibles. Les dirigeants ont gratuitement mis une frange des ressources et des biens du patrimoine de la banque à la disposition de la société de l’actionnaire à titre de cession jamais accomplie juridiquement et comptablement.
La situation comptable et financière de la banque a évolué progressivement sans dénonciation par le Commissaire aux comptes qui l’a accompagné sans émission d’une quelconque réserve. Ce qui est invraisemblable au vu de l’ampleur de la détérioration du portefeuille, des imputations erronées retracées dans la comptabilité, du résultat d’examen des pistes d’audit et des chiffres produits par la banque. Et bien plus, il a été retracé un rapport d’audit sur le système de contrôle interne produit par le Commissaire aux comptes focalisé sur la cartographie des risques de la banque en 2012.
Ce rapport non transmis à l’Autorité de Régulation et de Contrôle tel que requis par les dispositions réglementaires, mettait en évidence le niveau d’exposition très élevé de tous les risques résiduels au regard de la cartographie des risques élaborée par le même Commissaire aux comptes.
Ce constat peut pousser à penser à un défaut de sens d’alerte et d’indépendance requis dans le chef du Commissaire aux comptes. Ce dernier a même fait usage d’une double production de rapport d’audit des états financiers de la banque. En effet, l’un portant le logo de «KPMG», Cabinet non agréé par l’Autorité de Régulation et de Contrôle portant la signature de Yves Parent, et l’autre sous logo d’un Collège des Commissaires avec «Nico Mabata et Samuelson».
Au vu de ce qui précède, il est établi que la banque ne s’était pas investie efficacement dans le sens du redressement attendu. Elle n’a pas observé les injonctions de l’Autorité de Régulation et de contrôle. Hormis quelques aspects de gouvernance produits peu avant les travaux d’évaluation et demeurant perfectibles, la problématique fondamentale de la banque reste intégrale et même aggravée.
La banque présente une situation de crise car ne justifiant plus de gage pour assurer la continuité de ses activités avec sérénité. Pour assurer la continuité de ses activités la banque est tenue d’accomplir les diligences ci-après:
1. la convocation d’une Assemblée Générale extraordinaire devant statuer sur la situation de la banque et de sa recapitalisation par l’ouverture du capital à d’autres repreneurs et à un actionnaire de référence répondant aux critères d’éligibilité retenus par les dispositions réglementaires;
2. la définition des critères de recrutement des administrateurs et réexaminer la composition actuelle;
3. la définition des critères objectifs de recrutement des membres du Comité de Direction et revisiter la composition actuelle;
4. l’arrêt immédiat des paiements au titre des frais en faveur de l’actionnaire majoritaire et de procéder à la récupération des tous les frais antérieurement versés en sa faveur;
5. le remboursement des créances en retard détenues par les actionnaires et des prélèvements opérés sur les ressources de la banque à plus d’USD 5 millions sur la période revue;
6. la constitution et comptabilisation de la provision complémentaire de CDF d’USD 70.680.209 pour créances en souffrance;
7. la constitution et comptabilisation d’une provision en vue de paiement des dossiers contentieux pour un montant d’USD 9.588.000;
8. l’assainissement du compte capital par l’annulation des non-valeurs à provisionner d’une somme d’USD 7.268.828.305;
9. la cession à une institution ou repreneur à même d’assurer le suivi et le recouvrement des créances en souffrance comprenant les pré douteuses, les douteuses et les compromises affichant une valeur globale d’USD 100,7 millions afin de soutenir la pression aux guichets et quitter la zone de refinancement permanent;
10. la recapitalisation globale attendue étant d’USD 151,7 millions en même d’absorber les fonds propres négatifs de -USD 132 millions et assurer une solvabilité équivalente aux 10% des risques bancaires pondérés des créances saines et créances à surveiller chiffrés à USD 194,4 millions. L’apport devra se faire sur base d’un échéancier responsable à observer dont le montant de la première tranche à payer intégralement ne peut être inférieur à USD 70 millions;
11. la révision à la baisse du taux de frais de jeton de présence versés aux administrateurs et l’annulation de paiement des indemnités spéciales à ces derniers;
12. la reconsidération du contrat avec le Commissaires aux comptes;
13.la révision des conditions contractuelles des cadres supérieurs ainsi que le gel de la politique des avantages sociaux liés à cette catégorie du personnel;
14. la révision des contrats relatifs aux services reçus par la banque;
15. le réajustement immédiat des politiques et procédures relatives aux activités principales de la banque;
16. la redynamisation de l’organe d’audit interne en y affectant au poste de responsable un cadre justifiant de l’expertise suffisante et la capacité de conduire les ressources humaines avec maîtrise;
17. la classification et affectation adéquate du personnel de la banque en tenant compte des compétences et de l’ancienneté avec privilège accordé aux nationaux;
18.la finalisation de la cartographie des risques de la banque».

CONTEXTE DE LA MISSION.
En intégralité. «En exécution des ordres de mission 032 et 054 respectivement des 08 juin et 24 septembre 2015 émis par la Direction Générale en charge de la Politique Monétaire et des Opérations Bancaires, il a été effectué conformément au planning de la Direction de la Surveillance des Intermédiaires Financiers, une mission d’évaluation d’activités auprès de la Banque Internationale pour l’Afrique au Congo, BIAC S.A en sigle. Initialement prévus pour 55 jours au regard des ordres de mission sus-indiqués, l’importance et le volume des diligences à accomplir à titre des travaux à effectuer ainsi que les contraintes d’ordre technique et l’indisponibilité momentanée de certains responsables des entités et de la Direction Générale ont obligé l’équipe à boucler les investigations et harmonisations de vues avec les diverses entités de la banque qu’à mi-décembre 2015, soit 43 jours ouvrables de plus.
Cette évaluation d’activités est intervenue après celle effectuée à la fin de l’exercice 2012 qui avait jugé de préoccupante la situation de la BIAC. Pour rappel, la dernière revue avait mis en exergue des déficiences ayant suscité des injonctions qualifiées de haute importance formulées à l’endroit de la BIAC par l’Autorité de Régulation et de Contrôle en vue du redressement de la banque au plan financier, de gouvernance et de son organisation. En son temps, il a été relevé et indiqué aux dirigeants que la banque était sérieusement exposée aux risques divers pouvant affecter la vie continuité de ses activités.
Les déficiences identifiées jadis à cet effet pourraient se résumer à titre indicatif à travers les points ci-dessous:
- une situation financière marquée par l’amenuisement continue des ressources de la banque, la dépréciation de la qualité du portefeuille crédit dont le taux était supérieur au maximum acceptable de 5% et approchait 8% de l’encours et par les pertes récurrentes enregistrées sur les exercices antérieurs, le non-respect des principaux ratios prudentiels de gestion, le recours permanent au refinancement afin de répondre à certains besoins de liquidité, l’augmentation du capital social d’USD 7 millions jugée de fictive par la mission du fait de l’usage des procédés irréguliers; laquelle avait été récusée par l’Autorité de Régulation et de Contrôle suivant sa lettre Réf. : D03/no00221 du 17 février 2012 ainsi que la conclusion du rapport de mission antérieure produit en décembre 2012, la nécessité de constituer une provision complémentaire d’USD 9 millions pour dépréciation des créances;
 la situation de l’époque nécessitait une recapitalisation de la banque moyennant apport des capitaux frais d’un minimum d’USD 20,57 millions;
- une incapacité de l’actionnaire majoritaire à apporter spontanément les ressources nécessaires au fonctionnement de la banque en dépit des engagements;
- un défaut de présence de l’actionnaire de référence conformément aux critères définis par les dispositions réglementaires y relatives;
- une gouvernance caractérisée par des immixtions de l’administrateur non exécutif représentant l’actionnaire majoritaire dans la gestion courante de la banque, des conflits entre dirigeants et des frustrations dans la gestion du personnel, de l’emploi des agents sous-payés à des postes de responsabilité et à risques élevés sur base des contrats à durée déterminée présentés par le prestataire CMS, l’inexistence des dispositifs de contrôle interne efficace, l’incompatibilité et l’inefficacité de gestion de l’audit et de contrôle interne sous la supervision d’un seul dirigeant, la tendance croissante et continue des valeurs des comptes de régularisation.
La mise en œuvre de l’injonction relative au provisionnement complémentaire pour dépréciation des créances aurait ramené le résultat de fin 2012 d’USD 0,4 millions à - USD 9,9 millions, résultat traduisant plus ou moins la situation fidèle de la banque.
Afin d’assurer un accompagnement au redressement des faiblesses relevées, l’Autorité de Régulation et de Contrôle avait requis des dirigeants de la BIAC, un plan de redressement crédible mettant en évidence essentiellement la redynamisation du management, la recapitalisation immédiate de la banque et l’assainissement de la comptabilité et de son environnement.
Faisant suite à l’évaluation de la mise en œuvre des injonctions formulées à la banque, à travers ses états financiers périodiques et reporting relatifs au plan de redressement, il ressort que la banque est restée caractérisée par la non-observance des actions essentielles retenues dans te cadre des recommandations de la revue antérieure ayant fait l’objet de la mise en place du plan susmentionné.
Il s’agit notamment de:
- l’indifférence de la banque au sujet de l’opposition marquée jadis par l’Autorité de Régulation et de Contrôle relative à la non-conformité de l’opération d’augmentation en 2012, du capital social pour USD 7 millions;
- l’indifférence à la constitution de provision requise d’USD 9 millions recommandée par l’Autorité de Régulation et de Contrôle pour dépréciation des créances litigieuses de 2012;
- le défaut d’assainissement comptable focalisé sur tes comptes d’attente ou des régularisions regorgeant des valeurs importantes et croissantes depuis des années;
- l’indifférence à l’arrêt d’expansion de la banque requis par l’Autorité de Régulation et de Contrôle;
- la lenteur manifeste observée dans l’exécution d’actions de recapitalisation requise de la banque en même de garantir le redressement souhaité.
S’agissant des états financiers, la BIAC demeure dans une situation financière n’offrant pas d’assurance de solidité et de stabilité au vu d’examens périodiques issus du contrôle permanent de la Direction de la Surveillance des Intermédiaires Financiers. L’analyse de ses états renseigne les faits ci-après:
- des pertes récurrentes depuis 2012;
- un non respect de ratio de liquidité;
- un taux des créances en souffrance de plus ou moins 6% des FPR;
- un défaut de couverture des immobilisations par les fonds propres;
- une dépendance permanente au refinancement caractérisé par un encours CDF 40 milliards au 16 juillet 2015 (avant les travaux de la présente évaluation).
Le suivi du Plan initial de Redressement par l’Autorité de Régulation et de Contrôle a permis de relever que, hormis le changement opéré au niveau du management, ledit plan ne fait pas mention des avancées dans la mise en œuvre des actions essentielles sur le plan financier, centre de gravité du redressement attendu. Ce constat vérifié par la BCC était communiqué aux dirigeants de la BIAC lors des réunions d’évaluation conjointe entre la DSIF et la Direction Générale de la BIAC statuant sur le reporting du mois de mai 2015. La même communication était faite au management de la BIAC par les soins du Comité Restreint Interne de Stabilité de la BCC au cours d’une de ses assises. Les actions ciblées du plan ainsi que le niveau de son exécution ont été rappelés aux dirigeants de la BIAC à travers les termes des lettres V.Gouv.D.03/n° 00010 et Gouv.lD.03/n° 0754 respectivement des 01/04/2015 et 13 juillet 2015. La réunion tenue par la Haute-Direction de la Banque Centrale du Congo avec le représentant de l’actionnaire majoritaire et dirigeants de la BIAC en date du 17 septembre 2015 était justifiée par les faits préoccupants sus-indiqués. En ce qui concerne les actions relatives à la restauration de l’équilibre de la banque, l’Autorité de Régulation et de Contrôle les avait regroupées par nature en dix items et ont fait l’objet de l’état ci-après d’après les termes de la première lettre sus-évoquée:

Au plan de la gouvernance.
- séparation du contrôle interne permanent et audit interne conformément aux dispositions de l’Instruction n°17 aux banques;
- mise en œuvre des manuels et procédures de la banque;
- mise en œuvre de la cartographie des risques de la banque.

Au plan financier
- recapitalisation de la BIAC moyennant apport minimal initial d’USD 10 millions avant fin mars 2015;
- restauration de conformité aux normes de liquidité;
- plan de désengagement des personnes apparentées bénéficiaires des concours auprès de la banque;
- réduction des charges de structure de la banque au regard du coefficient d’exploitation situé à 93% au travers du redimensionnement du réseau bancaire, la limitation des dépenses liées aux dépenses des services consommés.

Autres injonctions.
- présentation des états financiers certifiés SOFIA s.a 2012 à 2014;
- présentation du plan d’affaires de la messagerie financière Compagnie Financière du Congo, CFC en sigle;
- respect du plan de redressement de la BIAC dont il faut privilégier la mise en œuvre des actions.
Il importe de relever que les travaux de la présente revue se sont déroulés au lendemain de l’entrée en fonction de la nouvelle équipe constituant le management de la banque recruté essentiellement en 2013.
Ainsi, au regard des éléments ci haut exposés, les travaux de la mission ont eu à se focaliser sur l’évaluation de l’ensemble d’activités majeures de la banque et l’appréciation du niveau résiduel de leur exposition aux risques conformément aux dispositions légales et réglementaires d’une part, et à l’appréciation du niveau de suivi des injonctions antérieures, d’autre part.
Les travaux de la présente revue ont l’avantage de dresser un diagnostic en même d’orienter des résolutions idoines en faveur du redressement effectif de la banque. A cet effet, le présent rapport est structuré en parties essentielles ci-après:
- les aspects de la gouvernance de la banque;
- la gestion d’activités principales de la banque;
- les aspects comptables et financiers
- la conclusion et les recommandations

1. DE LAGOUVERNANCE.
A la faveur de l’adhésion par la RDC au droit OHADA, la BIAC a eu à se convertir en Société Anonyme avec Conseil d’Administration. Elle dispose bien des organes statutaires dont l’Assemblée Générale, le Conseil d’Administration et l’organe exécutif qu’est la direction générale. Les statuts afférents à cette conversion portent le sceau de l’office notarial sans indication de date et non assortie de l’extrait notarial.
La situation ci haut tient compte de 50.000 parts sociales mises en cause lors de la revue antérieure et restée sans justification de la banque. Cette dernière comptait 450.000 parts sociales jusqu’à la date des Assemblées Générales du 31 mars 2012 contre 500.000 parts sociales sus-indiquées. Car l’augmentation du capital annoncée à cette période l’a été sans création des parts nouvelles selon les termes du PV y afférent.
L’examen du registre des actionnaires présenté indique que ce dernier a fait l’objet des corrections requises au sujet des signatures des actionnaires qui faisaient défaut lors de la dernière revue pour attester leur qualité de propriétaires des parts sociales de la banque. Sans évidence de mandat, M. Blattner a signé le folio 002 pour compte de Chantelle Enterprises Limited. Néanmoins, les folios 003 et 004 appartenant respectivement à Jean-Michel Aragno et André Larzilière sont demeurés sans validation par les propriétaires.
L’examen des mouvements y retracés indique l’entrée dans l’actionnariat de deux fils Blattner en date du 29 mars 2013 dont Michael et Jonathan moyennant le rachat des parts sociales des autres actionnaires. Il s’agit des parts de Jean-Michel Turlot folio 007 qui ne figurait plus dans l’actionnariat au regard de la situation présentée dans le tableau ci-haut et de André Larzilière. M. Robert Kifumbi repris dans les anciens statuts avec une part sociale a disparu de l’actionnariat sans aucune mention à son sujet.
Pour son compte, l’actionnaire majoritaire SOFIA s.a a racheté la part de M. Alphonse Ngandu Bujitu folio 005 et celle de Robert Melotte folio 008 et de ce fait, il totalise 499.996 parts sociales au 19 juin 2014.
Les nouveaux statuts sont modifiés sans évidences des résolutions par les organes habilités statuant sur l’approbation de vente d’actions pour le départ des actionnaires concernés et l’adoption de rachat par les actionnaires entrant.
Il importe de relever que tous les actes de cession ou de rachat des parts sociales retracés demeurent sans aucune signature de leur validation par les concernés et par le management de la banque d’une part, et sans soubassement des résolutions prises par les organes délibérants, d’autre part. L’absence des éléments sus indiqués dont l’importance reste majeure ne peut permettre de considérer la validité des actes sus-indiqués. Les mutations opérées restent de nature à entretenir une opacité sur la structure réelle de l’actionnariat de la banque
L’examen effectué sur la période fait mention d’un fonctionnement régulier de cette structure. Néanmoins, il est relevé que sa composition majoritairement familiale n’observe pas les règles de représentation des autres actionnaires aux assemblées avec mandat formalisé. Le représentant de l’actionnaire SOFIA sa ne justifie point de sa qualité au moyen des évidences requises en dépit des requêtes formulées par les missions de l’Autorité de Régulation et de Contrôle.
L’actionnaire majoritaire Société Financière Internationale pour l’Afrique, en sigle Sofia SA, est une fiction juridique dont le propriétaire et acteur principal demeure M. Elwyn Blattner.
D’après les termes de ses statuts, la société a pour objet principal, la prise des participations dans les entreprises commerciales, industrielles, financières ou autres, luxembourgeoises ou étrangères. Elle contracte pour l’accomplissement et développement de son objet, des emprunts par voie d’émission et des obligations et prête aux types d’entreprises ci-haut citées. Elle soutient assurer aussi le développement ainsi que l’acquisition des brevets et licences, la gestion, la location, la promotion et la mise en valeur d’immeubles.
Les statuts de cette société ont connu des modifications importantes faisant disparaître les noms des personnes créatrices de la société. Deux modifications le 31 décembre 2001 et 20 mars 2002 puis une modification le 26 novembre 2010. Lesdites modifications restent non soutenues par les résolutions des Assemblées et du Conseil d’Administration.
Curieusement, les statuts ne portent aucune signature des actionnaires après les différentes modifications des 2001 et 2002. Il apparaît seulement celle du notaire en date du 10 janvier 2011 longtemps après les changements opérés aux statuts. Ce qui suscite tout de même des interrogations pour la gestion d’une institution pendant neuf (9) ans sans base juridique inattaquable.
Sofia SA dispose d’un capital fixé à USD 1 million et celui autorisé est fixé à seulement USD 500.000 représentés par 500 actions d’une valeur nominale de USD 1.000 chacune et les actionnaires restent dans l’anonymat.
L’étendue financière reste non déclarée officiellement et ce, contrairement aux pratiques de bonne gouvernance et de transparence ainsi que les prescrits réglementaires des Instructions n°s 14 et 18.
Les informations retracées par la Mission et celles remises par la banque indiquent que les sociétés ci-après (Ital Motors, NRJ, SMS, SODEXMINES, SODEP, GTM, ORIONCOM, BUSIRA LOMAMI, COBEGA, SOCIETE DES CULTURES, SCAM, TFCE, CCP, CM, CMM, SOCAM) constituent des propriétés composantes de la surface financière non déclarée officiellement jusqu’à ce jour par l’actionnaire majoritaire et ce, en violation des dispositions réglementaires régissant les établissements de crédit assujettis.
A l’instar des statuts de SOFIA SA, il importe de relever par ailleurs, que l’actionnaire majoritaire en la personne de la famille Blattner a procédé à une série des modifications statutaires de certaines de ses sociétés par la cession de ses actions dans lesdites sociétés aux fins de réduire mécaniquement les créances BIAC sur les personnes apparentées. Toutefois, l’examen des procès-verbaux des assemblées générales des sociétés concernées relève des incohérences qui ne garantissent pas de transparence dans lesdites opérations de cession d’actions sociales. Il y a lieu de noter à titre indicatif les faits ci-après:
- la tenue des assemblées générales de toutes les cinq sociétés au cours des années 2012-2013;
- le rachat d’actions est réalisé, selon les PV retracés, par la société SALAMANDER et SENTINEL dont les actionnaires demeurent non publiés par la banque. Les actionnaires desdites sociétés sont cependant représentés par M. Mabiala Landu pour NRJ, SODEP, et ORIONCOM. Mme Sylvie représente les actionnaires concernés dans la société GTM. Le premier représentant aurait l’avantage d’assurer la gestion et le suivi des affaires du groupe d’entreprises de la famille Blattner. Pour la banque, eUe soutient ne pas disposer d’autres informations car les sociétés ayant racheté les actions appartiennent aux Iles Vierges Britanniques. Dans la mesure où les termes des PV seraient exacts, il s’agirait en simple, d’une dissimulation des capitaux de la RDC dans les paradis fiscaux.
- les cédants des actions sociales de la SODEP dont M. Elwyn Blattner ont eu à décider de la désignation du gérant de ladite société alors qu’ils n’avaient curieusement plus qualité d’accomplir l’acte concerné après la cession de leurs actions.
A la lumière de ce qui précède, il y a lieu de noter que la pratique opérée dans la mutation des actionnaires des différentes sociétés revient simplement à contourner l’étendue visible de son contrôle économique en vue de réduire la surface de ses engagements pris avec la banque et retracés à travers le champ des apparentés.
La configuration actuelle de l’Assemblée Générale de la BIAC, basée sur la simple solidarité familiale et dont l’essentiel des membres siège au Conseil d’administration, constitue un frein énorme pour l’émission par cet organe, des jugements objectifs et responsables ainsi que la prise des décisions éclairées après avis du Conseil d’Administration. En clair, cette configuration présente des limites avérées.
D’entre les déficiences à charge de l’actuelle configuration de l’Assemblée Générale, il y a lieu de recenser notamment:
- l’absence, lors de la tenue des assises, de débat de fond et l’implication sérieuse des actionnaires aux problèmes de la banque exposés par le Conseil d’Administration d’une part, et le défaut d’engagement allant au-delà des avis du Conseil d’Administration dans les résolutions en faveur de la banque, d’autre part. Les PV de l’Assemblée ne font état que des lectures des points inscrits à l’ordre du jour et de leur adoption;
- l’absence sur la période revue, de débat sur l’incorporation d’un actionnaire de référence requis par les dispositions réglementaires régissant le secteur bancaire en RDC. Ce qui témoignerait d’une simple indifférence à relever dans le chef de l’actionnariat qui prônerait le maintien de la configuration en place en dépit de l’injonction de l’Autorité de Régulation et de Contrôle;
- l’actionnariat a tendance à personnaliser et à convertir la banque dans une institution à forme juridique unipersonnelle comme il a été résolu lors du Conseil d’Administration du 28 mars 2014 resté sans avis contraire à ce sujet;
- la timide participation de ses membres dont le quorum effectif et généralement présent ne dépasse pas deux personnes pour la tenue des assises alors que l’actionnariat en compte cinq de manière formelle tout en relevant que SOFIA reste l’identique de Monsieur Elwyn Blattner.
- le défaut d’échange et réflexions approfondis sur les questions relatives au plan de redressement requis en 2013 par l’Autorité de Régulation et de Contrôle. L’organe aurait pu focaliser ses énergies sur l’évaluation, le repérage des sources de financement, la définition des politiques et stratégies pour engager les réformes sur le plan administratif, opérationnel et technique avec efficience;
 l’incapacité des actionnaires à financer de manière particulière les réformes administratives requises par la situation de la banque notamment, la rémunération du nouveau management et les réformes administratives y afférentes;
- le timide engagement non tenu au terme de l’AG du 25 octobre 2014, pour la recapitalisation avec un montant d’U5D 10 millions, sans tenir compte de l’évolution aggravée des pertes enregistrées connue dans l’entretemps par la banque. Cet engagement était pris quasiment plus d’une année après l’injonction formulée par l’Autorité de Régulation et de Contrôle qui exigeait en 2012 un minimum d’USD 20,57 millions pour la recapitalisation de la banque. Demeurant insuffisant au regard du profil des risques et du niveau des fonds propres réels de la banque, cet engagement n’a été exécuté que de moitié en mai 2015.

DU CAPITAL SOCIAL.
La BIAC présente à travers ses livres un montant de CDF 19.634.269.884,39 soit la contrevaleur d’USD 21.341.597,70 à fin juillet 2015 comme capital social. Ce montant regorge des éléments nécessitant une reconsidération du fait d’avoir été récusés par l’Autorité de Régulation et de Contrôle lors de la revue 2012 conformément à la lettre Réf: D03/n°00221 du 17 février 2012 pour non-respect des procédures et dispositions réglementaires en matière d’augmentation du capital. Il s’agit des incorporations relatives aux comptes courants associés en CDF et USD pour un total de CDF 7.005.001.877 correspondant à USD 7.697.804,26. Néanmoins, la banque a soutenu sans preuve documentaire que l’Autorité de Régulation et de Contrôle avait approuvé ladite augmentation dont la Mission antérieure a récusé sur base des évidences de non-conformité des opérations y relatives effectuées par les soins de M. Melotte (actionnaire et ancien responsable des opérations) et Cie d’une part, et les opérations en OD pour différents virements sans ordres initiés de la part de l’actionnaire concerné, d’autre part. Pour la mission, nonobstant la présence d’un courrier éventuel de la BCC mais non encore présentée à la mission qui attesterait son approbation de l’augmentation du capital susmentionnée, l’absence d’éléments probants sur la traçabilité de ladite augmentation met en cause la validité de celle-ci et oblige la banque à l’assainissement du compte capital qui devra être ramené à USD 13.643.793,44.En outre, contrairement aux dispositions réglementaires, il a été retracé dans l’historique du compte capital social des éléments non qualifiés d’un montant global d’USD 289.919,15 dont l’incorporation de la plus-value de réévaluation pour un total de CDF 100.489.991,01 soit C/V USD 110.428,56 et un montant relatif à la facture Delta de CDF 163.336.437 soit C/V USD 179.490,59. Ces éléments nécessitent une comptabilisation précise en dehors des composantes du capital social. L’évolution du capital social de la banque reste caractérisée par des rares interventions d’apport en capital de la part des actionnaires et d’absence d’incorporation très significative issue des résultats en vue du renforcement des fonds propres.
Considérant l’âge et l’étendue de la banque, la surface financière apparente de l’actionnariat et ses prises des risques, il y a lieu de noter que le défaut de croissance significative du capital et de ses fonds propres relèverait d’une absence de volonté manifeste de l’actionnariat qui priorise autre chose que les besoins exprimés par la banque.

DU CONSEIL D’ADMINISTRATION.
En réponse aux recommandations de la revue antérieure, la BlAC a procédé à quelques aménagements dans la composition de son organe délibérant. Elle a désigné Monsieur Charles Sanlaville, ancien Président Délégué Général et Président du Comité de Direction comme Président du Conseil d’Administration en lieu et place de M. Elwyn Blattner, d’une part, et avait désigné M. Michel Losembe comme Administrateur Directeur Général et Président du comité de Direction, d’autre part.
La composition détaillée du Conseil d’Administration est faite de manière ci-après:
- Monsieur Charles Sanlaville, Président.
- Monsieur Elwyn Blattner, membre représentant SOFIA SA.
- Monsieur Michel Losembe, Président du Comité de Direction.
- Monsieur Michael Blattner.
- Monsieur Jonathan Blattner.
- Monsieur Alphonse Ngandu Bujitu.
- Monsieur Edouard Mambu Mankenzo.
Au nombre des PV de l’organe délibérant, il y a lieu de noter que ce dernier a fait montre d’un fonctionnement régulier sur la période revue et les résolutions y retracées demeurent de bonne facture pour la plupart d’entre elles mais sans définition des moyens d’accompagnement.
Au regard de la situation de la banque jugée de préoccupante par l’Autorité de Régulation et de Contrôle ainsi qu’aux injonctions de cette dernière en 2012, Le Conseil d’Administration a admis au changement de l’Exécutif qui a ouvert des actions de réforme sur le plan administratif de la banque mettant un accent fort sur la sécurité des opérations et du fonctionnement du système dans l’ensemble dont le développement est réservé au volet du management.
L’examen des PV du Conseil d’Administration fait noter des déficiences sur la période revue dont notamment ce qui suit:
- l’absence de mandat pour les administrateurs absents et représentés. En effet, il n’a pas été retracé les évidences des mandats formalisés accordés aux représentants aux assises. Le conseil se contente de signifier simplement qu’il peut valablement siéger «au vu du quorum des administrateurs présents et représentés ». Cette pratique fait couvrir des absences, d’une part, et crée l’opacité dans la responsabilité attendue de chacun des membres de manière individuelle surtout dans l’engagement relatif à l’approbation des résolutions prises par cet organe, d’autre part;
- la représentation de SOFIA SA au Conseil d’Administration demeure toujours une difficulté à l’instar de constats faits lors des revues antérieures. Son mandat de représentation reste sans aucune évidence. SOFIA SA s’identifie au fait à la personne de Monsieur Elwyn Blattner qui désigne verbalement qui il veut si ce n’est pas lui-même à cet effet;
les résolutions prises demeurent sans preuve de détails pour certaines et les résolutions sont prises sans mention de tenue de débat éventuel en même de justifier de leur fondement et de leur pertinence;
- le Conseil d’Administration s’octroie d’importantes rétributions au titre des jetons de présence et indemnités spéciales tout en relevant à travers ses réunions que la situation financière de la banque est déficitaire au fil des mois et des années. Le Président du Conseil a droit à Euros 15.000 alors que les autres membres ont Euros 12.000 par trimestre. Le taux appliqué pour les jetons de présence par la BIAC reste supérieur et incomparable à celui de la concurrence de même taille et témoignant de situation financière plus confortable. Les indemnités spéciales sont de même hauteur que les jetons de présence. Elles sont régulièrement versées aux membres du Conseil sans justification de leur mise en place;
- le versement aux administrateurs des avantages ci-haut indiqués met en conflit la mission régalienne dévolue à l’organe délibérant pour la sauvegarde du patrimoine et des intérêts de l’institution. Les administrateurs sont sans ignorer que dans une situation déficitaire et d’insuffisance des fonds propres, les avantages perçus continuellement payés sont en réalité la consommation des dépôts de la clientèle sensés d’être protégés par leurs soins
Cette situation ne peut en réalité être admise dans le cadre d’une gestion avertie. Une attitude alerte serait recommandée à cet effet par l’organe délibérant assortie des mesures d’austérité à leur propre endroit pour servir d’exemple depuis fin 2012. Le régime de réduction des dépenses initié récemment par le management est plus ressenti au bas niveau des employés de la banque qu’ailleurs.
Ainsi, il a été noté, qu’en dépit de ses recommandations au management requérant la diminution des charges, l’examen des PV de l’organe délibérant renseigne un défaut d’analyse détaillée et approfondie des comptes de la banque par les membres de l’organe sus-indiqué. Ce qui pouvait permettre à ce dernier d’identifier clairement les comptes à problèmes c’est-à-dire ceux caractérisés par des charges exagérées et mêmes injustifiées puis recommander les mesures idoines et claires dans l’intérêt de tous.
De la situation financière de 2012, il sied de relever que la banque a connu une sérieuse dégradation entre 2013 et mi-2015 sans réaction notable du Conseil d’Administration. En liminaire elle est justifiée par notamment le défaut de recapitalisation, la mauvaise gestion du risque opérationnel ayant entrainé des fraudes importantes, le faible taux de recouvrement des crédits aux apparentés, la détérioration de la qualité du portefeuille crédit, le déboursement par la banque de plusieurs grosses dépenses de gestion et d’investissement ainsi qu’aux charges et avantages sociaux à certains cadres supérieurs de la banque. . Aussi, faut-il souligner que l’actionnaire majoritaire ainsi que quelques sociétés apparentées font partie des grands bénéficiaires des grosses dépenses déboursées par la banque dont éléments d’analyse à travers le volet des comptes de gestion.
En sus, il a été retenu que le Conseil d’Administration a fait montre de tolérance dans le traitement de certains dossiers et faits mettant en mal le respect des dispositions de conformité. Il y a lieu de relever notamment à cet effet:
- la mandature des Administrateurs Indépendants.
Arrivés à la fin de leur mandat, le CA du 30/04/2015 a décidé de proroger temporairement le mandant des Administrateurs indépendants et a renvoyé l’examen de cette question à la prochaine AGO à convoquer dans un bref délai dès qu’une interprétation plus certaine du dispositif OHADA avec la Loi bancaire sera faite. Dans l’absence des textes consacrant les mandats temporaires au Conseil d’Administration, la pratique employée par la BIAC constitue simplement une situation de non-conformité entretenue par cet organe. Le mandat provisoire serait admissible lorsqu’il est confié aux administrateurs des assignations précises et déterminées dans le temps au terme duquel le mandat susmentionné leur sera retiré formellement.
- l’indifférence au regard des provisions pour dépréciation des créances recommandées à fin 2012 ainsi qu’à l’augmentation irrégulière du capital social d’USD 7 millions.
Attitude de nature à ne pas observer les injonctions de l’Autorité de Régulation et de Contrôle ramenant la situation réelle au bas niveau que celui présenté par les états financiers périodiques. Cette non-conformité d’actes et des faits ne peut contribuer à la prise des résolutions idoines garantissant une évaluation réelle des moyens à apporter pour le redressement durable de la banque.
- l’approbation des projets d’expansion de la banque allant jusqu’à plus d’USD 9 millions sans ressources de financement appropriés en dépit de la mesure de redimensionnement formulée par la BCC
Des constructions sont enregistrées à travers la République et particulièrement à Lubumbashi et à Kisangani où la banque a procédé à des acquisitions des terrains et des constructions dont le coût du budget voté par le Conseil d’Administration n’a pas des ressources particulières propres à la banque. Il s’agit des investissements qui s’appuient sur la consommation des dépôts de la clientèle et mettant en péril l’épargne du public. Bien plus, la société apparentée SMS demeure au centre d’exécution des travaux de construction et ceux d’agencement. Ce qui traduit un désinvestissement de la banque et une récupération des mises de l’actionnaire
- l’indifférence vis-à-vis d’un contrat d’assistance technique sans contrepartie
Contrat d’assistance technique signé entre la banque et l’actionnaire majoritaire en date du 15 janvier 2013. Contrairement à ce qui est connu de ce dernier, les termes de la convention prétendent que l’actionnaire témoigne des capacités techniques avérées pour accompagner la banque dans les réformes à engager, lui assurer l’appui nécessaire de gestion et de contrôle permettant un meilleur développement et rendement de la banque.
Par ailleurs, les termes soutiennent que l’actionnaire interviendra dans l’élaboration du plan stratégique de la banque projeté sur 15 ans, le choix du matériel à utiliser par la banque et la Sécurité informatique, l’orientation vers les fournisseurs de la banque, etc.
La durée du contrat était fixée à une année renouvelable de manière tacite. La BIAC est tenue de verser une redevance trimestrielle d’Euro 250.000 alors qu’en contrepartie, l’actionnaire a simplement une obligation des moyens.
Ce contrat ne témoigne pas des évidences de son approbation par le Conseil d’Administration au vu de l’importance de son objet dans la vie de la banque.
En contrepartie des paiements effectués par la banque, il n’a été retracé aucun avantage ou réalisation obtenu par la banque dans le cadre de l’objet évoqué par la convention.
Il sied de rappeler que l’observance par la banque jusqu’en décembre 2015 de ce contrat récusé en mai 2015 avec effet immédiat par l’Autorité de Régulation et de Contrôle, n’était qu’une faveur offerte à l’actionnaire pour enrichissement sans cause d’une part, et demeure une attitude à ne pas souscrire au régime de réduction des charges ainsi que d’indifférence aux injonctions de l’Autorité de Régulation et de Contrôle, d’autre part. Les paiements effectués à ce sujet font montre des dépassements importants du niveau contractuel requis sur la période revue dont détails dans le volet d’examen du résultat.
- la cession d’activité de messagerie et sa surséance sans suivi approprié.
À travers ses résolutions de mai 2013, le Conseil de la Banque a laissé croire que l’activité de messagerie financière connaît une baisse sensible en RDC. De ce fait, les dirigeants ont pris la résolution de céder l’activité sous le label de Western Union à la société Compagnie Financière du Congo, CFC en sigle. La société susmentionnée demeure une entreprise apparentée créée à l’initiative pure et simple de l’actionnaire majoritaire de la banque. Il sied de rappeler que le même actionnaire est incapable de recapitaliser la banque et trouve des ressources pour créer une nouvelle entité au sein du groupe sans doute en puisant dans les dépôts de la clientèle.
En outre CFC n’a toujours pas présenté le plan d’affaires à l’Autorité de Régulation et de contrôle en dépit de requêtes formulées par elle et par la Mission. En effet, le Conseil de janvier 2014 a consacré la cession de cette activité pourtant génératrice des revenus significatifs pour la BIAC à la CFC. Cette position était confirmée par le rapport de Monsieur l’ADG lors du Conseil de 19 juin 2014. De par l’agrément obtenu de l’Autorité de Régulation et de Contrôle, la CFC est une institution indépendante avec personnalité juridique distincte de la BIAC. Ce qui requiert une séparation nette de leurs patrimoines.
La décision de cession de l’activité impliquerait naturellement en gros sur le plan comptable et financier, l’évaluation du matériel dédié, des contrats de bail en force échus et ceux payés d’avance par la BlAC et qui devront éventuellement servir à CFC, le paiement à la BIAC du prix de l’activité par CFC suivant des modalités clairement définies. Ce prix aurait pu contribuer tant que faire c’est peu au renforcement des fonds propres de la banque.
Par conséquent, sa participation au Comité de Direction comme dirigeant de la BIAC pose un problème d’éthique et ne peut pas être admise par l’Autorité de Régulation et de Contrôle qui, en sus de la mise en demeure lui adressée en vue de la régularisation de sa situation endéans 60 jours par la lettre Réf.D.03/no02373 du 31 août 2015 enjoint votre institution à reconsidérer la relation contractuelle avec l’intéressé. L’Autorité de Régulation et de Contrôle exhorte les organes délibérants de la BIAC à observer les saines pratiques et les directives réglementaires relatives à l’agrément des dirigeants d’un établissement de crédit.
 l’indifférence à la politique trop ambitieuse relative à la gestion des cadres de la banque
La banque a mis en place et de manière régulière, une politique relative aux avantages pour cadres supérieurs en ligne avec les réalités du marché ainsi que les bonnes pratiques en matière de Gestion des Ressources Humaines. Les dispositions de la politique susmentionnée sont applicables en sus des dispositions contractuelles spécifiques.
Les Fondés de pouvoirs principaux et Fondé de Pouvoirs nationaux ne sont pas admis à ce régime spécifique. En effet, cette politique accorde selon les grades l’avantage des véhicules de fonction pour Directeurs et Sous-Directeurs dans la tranche d’USD 120.000 et USD 42.500 amortissable en 4 ans, de dotation en carburant des Directeurs et Sous-Directeurs pour 350 et 200 litres par mois, dotation en gardiens de sécurité, billet d’avion pour chaque membre de famille limitée à 4 mineurs, frais scolaires limités à 4 enfants par famille des Directeurs et Sous-Directeurs dans la tranche d’USD 2.500 à USD 500 par an et par enfant, frais de logement pour Directeurs et FP/FPP dans la tranche d’USD 6.000 et USD 2.500 par mois, frais de communication pour Directeurs et sous-Directeurs dans la tranche d’USD 1.000 et USD 250 par mois.
La situation de la banque ne permet nullement la mise en place d’une politique aussi attrayante de ses cadres supérieurs uniquement. Elle a l’avantage de mettre suffisamment à l’aise ses cadres supérieurs sans évaluer à juste titre le retour en investissement y afférent.
Elle porte en sus, des germes d’une certaine discrimination des catégories du personnel, source de frustration et de risques dans la gestion de l’ensemble du personnel. L’organe délibérant est resté sans observation relative à cette directive disproportionnelle avec la situation financière de l’institution.
 le maintien de quelques divergences relatives aux dispositions statutaires et de la charte du Conseil d’Administration
L’examen des statuts de la banque rapproché à celui de la charte du Conseil d’Administration a fait relever quelques contradictions dans le contenu de certaines dispositions relatives à la convocation des réunions, la tenue du Conseil et de la signature des PV du conseil. (...).

ORGANESDE CONTROLE.
1. Du Comité d’audit.
Le Conseil d’Administration est sensé assurer sa mission de surveillance, de l’évolution d’affaires et du fonctionnement de la banque avec le soutien du comité d’audit émanant de cet organe. Ce comité est constitué de trois administrateurs. La présidence est assurée par l’administrateur représentant l’actionnaire majoritaire en l’occurrence Monsieur Elwyn Blattner.
S’agissant de son fonctionnement, il n’a pas été retracé l’existence des PV attestant les séances des travaux réalisés par le comité sus indiqué. Ce qui ne peut permettre de confirmer l’effectivité de son existence. Les interventions des membres du comité ne sont retracées qu’à travers les assises du Conseil d’Administration. Ce qui revient à traiter de manière simpliste les questions qui s’opposent à la banque.
L’inexistence opérationnelle dudit comité présidé par l’actionnaire majoritaire peut être justifiée de par la position inconfortable du président vis-à-vis des engagements pris par les sociétés apparentées et sans respect des échéances ainsi que les différents avantages dont il bénéficie sur base ou non des quelques contrats sujets à caution.
A l’instar de l’organe délibérant, le comité d’audit émanant de ce dernier est resté muet devant l’état médiocre de score réalisé par les organes de contrôle de la banque sur la période revue. Au regard des prévisions d’activités à couvrir et planifiées, l’organe d’audit et de contrôle interne n’a réalisé que 16% en 2012 et 2013 puis 8% en 2014.
Ce comité n’a pas mis en exergue les conclusions du rapport de mission BCC de 2012. Ce qui dénoterait une attitude peu alerte au regard d’une situation jugée préoccupante par l’Autorité de Régulation et de Contrôle.
Il importe pour la banque et au mieux des intérêts communs de garantir un fonctionnement régulier de cette structure et une indépendance de ses membres. Sans attendre les informations provenant des organes d’audit et de contrôle interne ou externe, les membres de ce comité peuvent initier des travaux spécifiques pour apprécier l’efficacité ou non du système de contrôle interne et de l’audit interne, la qualité de gestion et celle des informations publiées.

2. De l’audit interne.
L’Autorité de Régulation et de Contrôle avait stigmatisé le fonctionnement de deux organes de contrôle sous la coupe d’un seul responsable, à savoir l’audit et le contrôle interne. Cette configuration qui présentait déjà un état de conflit d’intérêt et d’incompatibilité, était en plus caractérisée par.des faiblesses dans la couverture des zones d’activités de la banque.
L’examen des états documentaires reçus de la banque révèle ce qui suit pour la période sous revue au titre de la politique, des procédures et activités réalisées:
La Politique et les Procédures de contrôle interne mises en place ainsi que les documents présentant la structure et les activités de contrôle interne de la BIAC ne reflètent pas sa réalité organisationnelle. Ainsi, la compréhension des certaines dispositions de ce référentiel réglementaire interne devient de fois ambigüe et non conforme aux dispositifs règlementaires.
La Politique de contrôle interne de la BIAC est contenue dans un document de cinq pages. Cependant, l’essentiel de cette Politique n’est repris que sur plus au moins deux pages. Cela marque le niveau moins significatif d’implication des membres de l’organe délibérant et de son appréhension du contrôle interne.
De l’analyse des «plannings annuels d’audit» de 2012 à 2014, ces derniers demeurent non approuvés par le Comité d’audit/Conseil d’Administration. Ils sont élaborés isolement d’une année à l’autre. C’est ainsi que, à quelques exceptions près, le planning 2014 ressemble à celui de 2013. Une telle approche d’élaboration de planning traduit une approche d’accoutumance et non celle basée sur les risques. Les réalisations n’ont pas connu des performances au regard des prévisions.
L’analyse des rapports d’audit et d’enquête mis à la disposition de la mission portant sur la période 2012 - 2014 révèle ce qui suit:
- les rapports présentés demeurent non signés par les Auditeurs ayant assuré les enquêtes et ne portent pas le visa du Responsable de l’entité d’Audit interne.
En outre, ces rapports sont destinés à l’Administrateur Directeur Général en lieu et place du Président du Comité d’audit d’autant plus qu’il est fait mention, par la BIAC, de l’existence d’un Comité d’audit. Ce comité n’est même pas mis en copie des différents rapports d’audit. Les Contrôleurs internes signent anormalement en qualité d’Auditeurs internes sur les rapports;
- les rapports d’audit ne s’étaient limités qu’à relever les faits ou anomalies constatés et de formuler des recommandations. Les causes à l’origine de la survenance des anomalies n’étaient pas identifiées et remontées les risques auxquels la banque est exposée à chaque fait ou incident n’étaient pas évalués et stigmatisés. Cette approche ne demeure point satisfaisante d’autant plus que les recommandations à valeur ajoutée doivent, par leur conception et mise en application, concourir à mettre fin au disfonctionnement constaté. Il va de soi qu’il faille identifier préalablement les causes de dysfonctionnement en suite, envisager des actions correctrices;
- A certaines missions d’audit étaient couplées celles de suivi de mise en application, par les audités, des recommandations des missions précédentes. Cependant, dans les rapports d’audit rien ne filtre sur les taux d’observance des recommandations et des cas de répétition. Ce travail de suivi est d’autant plus important qu’il permet d’apprécier la pertinence des recommandations formulées par l’Audit, et donc sa valeur ajoutée, et le niveau d’adhésion des audités aux recommandations de l’organe de contrôle.
- l’approche COSO dont il était fait mention dans le rapport annuel d’audit 2014 de la BIAC doit être un choix effectif en matière de contrôle interne. Faire mention de COSO reconnu sur le plan international comme référentiel en matière de contrôle interne est une bonne option. Mais, il est préférable qu’il soit effectif dans les différents niveaux de contrôle organisé par la banque et qu’il soit reflété dans les différents rapports d’audit publiés.
A partir de mai 2015, les choses ont évolué sur le plan environnemental et organisationnel desdits organes de contrôle. La banque a marqué sous l’égide du nouveau mangement et l’injonction de l’Autorité de Régulation et de Contrôle, la séparation de contrôle interne et de l’Audit interne. Elle a été consacrée par la note de Direction n° 001/05/2015 du 27 mai 2015. Il y a, cependant, lieu de veiller à une adéquation des Politique et Procédures relatives au système de contrôle interne en rapport avec les activités de chacune des fonctions de contrôle sus. évoqués.
De l’analyse des CV des membres constituant la nouvelle structure d’audit interne, il y a lieu de relever théoriquement que seul le responsable justifierait d’une expérience en la matière. Pour tous les autres membres, l’expérience et le cursus restent préoccupants et des formations spécifiques demeurent nécessaires en leur faveur.
Néanmoins, au terme d’échange de vues avec l’animateur actuel de l’entité autour de la gestion de la nouvelle structure et de ses perspectives, d’une part, et après examen du pLan d’actions pour L’avenir bien que non encore vaLidé par Les instances habilitées, d’autre part, il se dégage que Le profil de l’intéressé nécessiterait quelques actions d’amélioration. La Mission est inquiète quant à ses capacités appelées à garantir dans l’immédiat la conduite de cette entité avec maîtrise et responsabilité. Les rapports des travaux depuis son entrée en fonction et la séparation de deux entités n’avaient pas été produits bien que requis par la mission.
L’intéressé a fait suspendre depuis une bonne période, les actions de contrôle permanent des opérations et estime-t-il que ces actions peuvent s’effectuer périodiquement. Il y a lieu de s’interroger sur la pertinence d’une telle décision dans une institution systémique qui s’appuie sur un système de contrôle interne perfectible dont les politiques et procédures ne sont qu’en phase de sensibilisation.
Le staff constitutif de l’équipe de contrôle de cet organe repose sur une base peu rassurante. En effet, les auditeurs juniors les plus anciens ont été engagés en décembre 2014 et sont en majorité à leur première expérience professionnelle. Ils sont sous la supervision directe d’un auditeur senior et un superviseur. La qualité de «Senior» et du «Superviseur», dans le domaine d’auditeur, requiert une expérience avérée dans le métier pour la conduite et l’encadrement des autres membres du staff. Ce qui n’est le cas pour les précités désignés par l’Auditeur Général.
Le staff est composé uniquement des nouveaux agents qui n’ont jamais été dans l’environnement de ce métier et n’assurant pas une maîtrise correcte de fonctionnement des entités de la banque, des directives internes et des dispositions légales et réglementaires du domaine. Le positionnement en grades inférieurs des membres de cet organe paraît aussi comme facteur limitatif des zones de contrôle d’audit et de leur indépendance sous prétexte des contraintes budgétaires de la banque. En effet, leur indépendance demeurera hypothétique et sans lendemain devant les responsables justifiant des grades supérieurs et de l’ancienneté dans la banque. En outre, un état de complaisance risque de s’établir avec l’organe de contrôle interne du fait que l’auditeur interne soutient allègrement avoir pesé de tout son poids pour le recrutement du Responsable du Contrôle Interne sur base de leurs liens d’amitiés.
Il sied d’ajouter que la cartographie des risques élaborée avec le concours du Cabinet d’Audit KPMG en septembre 2012, a stigmatisé que, pour plusieurs processus d’activités de la BIAC, les risques résiduels très élevés. Et depuis, les dispositifs d’atténuation correspondant aux risques identifiés sont soit faibles ou quasi inexistants. En dépit du niveau des risques établi sur base de cette cartographie bien non actualisée, les plannings d’audit sont élaborés sans s’y référer. Par ailleurs, la banque a soutenu en août 2015 à travers ses reporting que l’actualisation de la cartographie était réalisée à plus de 98% et elle sera produite à fin juin 2015. Car, il été resté pour ce faire que la couverture d’une agence dans le Bas-Congo et trois de Mbandaka alors que le comité de pilotage renseignait la livraison de cet outil à fin juin 2015. Ainsi, il ne restait pour ce faire que la couverture d’une agence dans le Bas-Congo et une autre dans le Katanga. Jusqu’à la fin des travaux de la Mission BCC, aucun résultat n’était perceptible à cet effet.
L’évaluation des organes de contrôle a permis de révéler que la cartographie susmentionnée demeure un défi pour la banque. Mettant en exergue les faiblesses présentées par l’environnement de cet organe, il y a lieu donc de craindre un défaut de qualité pour le travail attendu de ce dernier. La Mission se trouve dans l’obligation de ne pas permettre la validation de la structure dans son état actuel et suggère une révision d’option pour l’établissement rassurant et durable de cet environnement. Hormis les ressources humaines capables, l’environnement s’appuiera sur une charte d’audit et la révision des Politiques et Procédures d’audit interne. Le défaut de la cartographie des risques constitue à ce jour un énorme handicap pour les actions à mener par cette structure de contrôle qui doit aussi remettre en place le dispositif de suivi des recommandations.

3. Du commissaire aux comptes.
En sus de la non-conformité du statut du Commissaire aux comptes tantôt personne morale KPMG, tantôt un collège constitué de deux personnes physiques issues de la personne morale tel décrit supra, l’auxiliaire de l’Autorité de Régulation et de Contrôle auprès de la BlAC n’a pas fait preuve du sens d’indépendance, du professionnalisme et d’alerte recommandés par les dispositions réglementaires. Aucune réserve n’a été émise sur des états financiers présentant la situation patrimoniale et les comptes de résultat de la période sous revue en dépit des enregistrements irréguliers d’une part, et parfois sans pièces comptables justificatives avec des valeurs plus que significatives, d’autre part.
Le niveau très élevé des risques résiduels d’exploitation décelé à travers la cartographie élaborée par ses soins était demeuré sans déclaration à l’Autorité de Régulation et de Contrôle.
Les différents points et volets développés dans les rubriques du présent rapport soutiennent fortement ce jugement.
Les dépenses susmentionnées ont été opérées pour la plupart sur la période revue sans respect des normes de décaissement notamment les contrats de service, le soubassement comptable, leur couverture par des recettes et les autorisations habilitées à l’engagement des dépenses.

L’EXECUTIF ET LA STRUCTURE ORGANIQUE.
De l’Exécutif de la banque.
Au regard des déficiences identifiées au terme de la revue BCC en 2012, le Conseil d’Administration du 16 août 2012 a approuvé les termes de référence devant permettre au nouvel exécutif de relever le défi. Le Conseil d’Administration du 23 octobre 2012 a confirmé le choix porté sur M. Michel Losembe pour la conduite du nouveau management avec effet au 1er janvier 2013. L’Administrateur Directeur Général a procédé, avec l’accord du Conseil d’Administration, au recrutement des quelques Cadres Supérieurs et le personnel d’exécution après le départ des anciens à des postes clés. Afin d’éviter le débauchage des cadres auprès de la concurrence et assurer le respect du code d’éthique qui serait établi au niveau de l’ACB, la direction générale de la BlAC a engagé des cadres expatriés provenant pour la majorité des pays étrangers d’Afrique et de l’Europe et d’ailleurs à des coûts somme toute élevés par rapport à la situation de la banque. La durée initiale est de deux ans pour les cadres supérieurs.
Le recrutement opéré a permis à l’ADG de constituer son Comité de Direction composé hormis lui-même, des responsables de la Direction commerciale, la Direction des risques et recouvrement, la Direction financière et la Direction des opérations. Pour fonctionner, ce comité bénéficie de l’appui inconditionnel des quelques comités spécialisés à l’instar des comités de crédits, ALM, trésorerie, ressources humaines, etc.
Le comité de Direction se réunit régulièrement une fois par semaine. Il s’élargit aux autres responsables des fonctions et services une fois par mois. Il y a lieu d’encourager la pratique actuelle de fonctionnement de cette structure qui met en exergue la circulation de l’information aux divers responsables de la banque d’une part, et permet de considérer les talents des proches collaborateurs, d’autre part contrairement à la gestion antérieure.
Hormis le volet principal de redressement, concernant la recapitalisation de la banque qui est du ressort exclusif des actionnaires, le Directeur Général a mis l’accent sur la réforme de quatre piliers principaux ci-dessous, à savoir; l’axe des opérations de la banque, l’axe gestion de l’activité des crédits, l’axe. commercial et l’axe de contrôle.
Le recrutement a fait entrer au Comité de Direction au moins 90% des nouveaux cadres supérieurs. Il existe aussi une structure dénommée Secrétariat Général dont les attributions sont à définir de manière claire. Au moment de la réalisation de la mission, le responsable de cette structure assumait depuis plus de six mois à titre intérimaire sans être confirmé. Ce qui ne répond pas aux saines pratiques. Par ailleurs aux dispositions de l’article de la loi bancaire, le comité de gestion ou direction générale doit être composé d’au moins deux personnes en l’occurrence le Directeur Général et le Directeur Adjoint. Ce dernier poste n’existe pas encore laissant tous les pouvoirs entre les mains du seul Directeur Général. Cet état de chose nécessite d’être corrigé rapidement afin de garantir le principe de quatre yeux avec le même degré de responsabilité.
Dans le cadre des reformes, le management a doté la banque d’un arsenal réglementaire relatif aux politiques et procédures régissant différentes activités et fonctions de la banque dont la mise en place officielle avait eu lieu à fin juin 2015 après qu’il soit relevé une certaine léthargie dans la mise en œuvre par la banque des actions du plan de redressement.
Après plus de deux ans de fonction, le management continue à chercher à mettre en place une structure organique qui puisse répondre aux besoins de fonctionnement harmonieux des organes et en fonction de la capacité d’hommes disponibles à animer lesdits organes. Ce qui revient à noter qu’elle ne disposait pas jusqu’à la fin des travaux de la revue, d’un organigramme formalisé justifiant de l’approbation du Conseil d’Administration. L’absence de cet organigramme fonctionnel donne lieu à l’incertitude des rapports hiérarchiques et à l’exercice de pouvoirs et limites incontrôlés dans certaines entités de la banque. Dans un environnement du genre, même les meilleures procédures mises en place ne peuvent garantir l’amenuisement escompté des risques. Les procédures seront dans ce cas opposables qu’à des intervenants de faible positionnement ou appliquées que de façon aléatoire. Ce qui constitue une exposition aux risques de non-conformité.
Considérant l’expérience de la gestion antérieure, le management s’est employé à réduire notablement la présence des actionnaires au niveau de la gestion courante. Il a obtenu que tout contact relatif à la gestion de la banque puisse se faire formellement au travers des organes en place. Cette disposition retracée au titre de rappel de recommandation de la Mission antérieure de la BCC connaît encore quelques difficultés pour son application. Car, l’influence des actionnaires continue à se faire sentir dans certaines structures de la banque.

De l’effectif de la banque.
La banque a mis en place une politique alléchante d’avantages sociaux en dépit de la situation déficitaire de la banque et sans moyens de couverture propre. Elle a recruté des hauts cadres du métier dont la majorité est venue de l’étranger en ce compris certains des compatriotes portant le statut d’expatrié. Il a été prévu dans l’option de sa réforme, une courte durée de deux ans pour réorienter les affaires et assurer l’encadrement des agents nationaux en même d’assurer la relève à coût réduit dans divers secteurs notamment la ligne métier des crédits, des opérations, des finances et de l’informatique.
De manière globale, la banque a procédé à des recrutements aux différents postes de travail. Ce qui a conduit à une évolution exponentielle de l’effectif du personnel que la banque n’a jamais connu. L’impact desdits recrutements en termes de retour à gagner par la banque reste encore attendu.
Le recrutement du personnel s’est opéré sans respect des référentiels existants en la matière créant ainsi quelques frustrations dans les différentes catégories du personnel.
Les nouveaux engagés au titre des cadres dont les plus bas étaient recrutés au grade de chef de service ont eu l’avantage de bénéficier de grade et de rémunération supérieurs par rapport aux agents occupant les mêmes postes. Certains engagés n’ont pas fait preuve d’apport d’une valeur ajoutée au service. Ce qui remet en cause l’investissement engagé à cet effet. En dépit des engagements sus évoqués, la banque continue à faire usage de la pratique des sous-traitances désapprouvée jadis par l’Autorité de Régulation et de Contrôle compte tenu des risques que présentait cette option.
Le personnel des sous-traitances est placé à certains postes de responsabilité dans le réseau de la banque avec une rémunération plus que modeste, totalement en rupture avec le niveau des responsabilités lui confié. Cette option reste maintenue par la banque en dépit des cas d’incidents malheureux connus par l’institution du fait d’employer un personnel en régime de frustration permanente.
Parmi les entreprises de sous-traitance, il a été compté le personnel provenant du contrat avec SESOMO qui est mis sous la responsabilité particulière de Michaël Blattner selon les termes du contrat et le personnel identifié sur base du contrat avec Congo Management Service (CMS) utilisé dans le réseau bancaire et WU. Il y a lieu de s’interroger en sus sur la particularité que l’effectif SESOMO échappe à la gestion commune du personnel de la banque.
Conscient de la situation des disparités de grade, de rémunération et de l’usage des sous-traitances avec des contrats à durée déterminée, le responsable des Ressources humaines a convenu que cela comportait des risques et ne pourrait demeurer indéfiniment. Il importe bien de résoudre la situation par une certaine harmonisation de fonction et de grade d’une part, et de convertir les contrats à durée déterminée en durée indéterminée par l’examen de chaque cas et ce, au regard des possibilités qu’offriront les comptes d’exploitation de la banque, d’autre part.

Du système de contrôle interne.
S’agissant des dispositifs de contrôle interne, la banque s’est employée à répondre à l’exigence de l’Autorité de Régulation et de Contrôle afin de combler le vide qu’il y avait dans l’encadrement des fonctions et des opérations de la banque. En effet, depuis le mois de juin 2015, la banque compte près de 180 politiques et procédures. Elles ont été élaborées avec le concours du cabinet Ernst and Young. Le responsable de l’organe semble justifier des compétences y correspondantes. Le staff constitutif de contrôle regorge des membres avérés et en même de renforcer l’équipe d’audit interne.
S’agissant des politiques et procédures, l’examen de certaines d’entre elles dénote quelques faiblesses et contradictions notables nécessitant des réajustements au risque de générer des conflits ou des situations de contentieux. Il a été relevé des cas de contradiction entre certaines dispositions des politiques et des procédures et des divergences entre dispositions des procédures relatives au même objet. Aussi, des procédures de non application et pouvant rester sans objet dans l’environnement actuel de la BIAC. En dépit de leur état, la banque soutient qu’elle procède à la sensibilisation du personnel qui doit tenir compte désormais de l’apport positif des politiques et procédures dans la banque.
La mission note cependant que la recommandation de relecture des politiques et procédures formulée aux entités respectives de la banque pour réajustement nécessaire est en cours d’exécution. Aussi, certaines opérations d’impact énorme sur le plan financier continuent-elles à échapper au champ de contrôle par lesdites procédures. Il s’agit des opérations initiées ou intéressant l’actionnaire. Ce qui crée de ce fait, les zones sanctuaires.
De même, les politiques et procédures sont lancées sans que la banque ne soit dotée d’une structure organique en même de garantir et d’observer les relations hiérarchiques de manière formalisée. Car elles devront aussi tenir compte de la ligne hiérarchique. A ce stade, il y a lieu de noter la bonne volonté du management à produire les procédures mais aussi faudra-t-il relever que les risques résiduels afférents à l’exploitation demeurent entiers. L’organe de contrôle interne quoique doté des éléments avertis pour certains d’entre eux, il mérite un renforcement de plus ou moins huit unités supplémentaires afin d’assurer ses assignations. Aussi doit-il restaurer le contrôle permanent des fonctions et des opérations au lieu de prôner les actions de contrôle périodique comme il a été relevé à travers le planning.
Par ailleurs, la cartographie des risques ainsi que les procédures adéquates demeurent nécessaires pour le fonctionnement efficace de cet organe (...).

DE LA GESTION DES ACTIVITES PRINCIPALES.
Des dépôts de la clientèle.
Comme toutes les banques de la place, la BIAC dispose de quelques produits financiers qui lui assurent la collecte des dépôts auprès de sa clientèle. Il s’agit de la gamme des divers produits d’épargne d’une part, et des cartes bancaires en sus des dépôts à vue, d’autre part.
Le volume de dépôts à fin juillet 2015 selon les inventaires du fichier reçu de la BIAC indique un total des valeurs non concordantes par type des dépôts et même au regard de l’état global de dépôts.
L’inventaire total affiche CDF 364 266 535 491,47 alors que l’état par province renseigne CDF 340306 146248,08 et l’état par secteur indique CDF 314 252 747 691,25 dans les livres de la banque contre une valeur supérieure de CDF 389 661 886 859,00 déclarée via le système BSA. Ces écarts s’observent également lorsqu’on rapproche le total de dépôts à ceux par secteurs et provinces. Les valeurs des dépôts présentées par La BIAC demeurent préoccupantes. Dans sa réunion du 5 septembre 2013, le Conseil d’administration avait relevé que le portefeuille présentait une situation irréaliste. Car au 31.12.2012, les engagements d’USD 284 millions étaient couverts par des ressources d’USD 393 millions. Au mois d’août 2013, les engagements étaient d’USD 444 millions contre les ressources d’USD 269 millions.
L’irréalisme des chiffres tel que présenté et dénoncé par le Conseil ainsi que les divergences relevées par la Mission ne peuvent permettre d’apprécier à juste titre les données portées au bilan. Cela laisse penser à une manipulation à souhait, des chiffres de la banque. La situation traduit une nécessité urgente pour la banque à améliorer des capacités en faveur d’une grande fiabilité dans le traitement et production des données comptables et financières.
Toutefois, il importe de noter que la valeur des dépôts déclarés représente 67% du bilan tandis que les crédits distribués représentent 75% des dépôts. Ce qui ne constitue pas une attitude de prudence requérant l’emploie des dépôts en faveur des crédits pour une équivalence de 50%.
Les dépôts à terme ne représentent que 8% de l’ensemble des dépôts soit 5% du bilan.
Le top 20 représente CDF 70.080 759 083,68 soit 19% de l’encours global avec comme seuil inférieur l’équivalent de USD 1.200.000. Dans cette catégorie, le secteur public a 35% suivi des entreprises privées avec 31 %. Les particuliers ne sont pas significatifs. Cette tendance présente une exposition aux risques de concentration dans la collecte des dépôts sur le même opérateur économique, à savoir l’Etat. La répartition des dépôts par monnaie et secteur d’activités n’a pas été produite par la banque en dépit de la requête établie à ce sujet. Avec 79 points de service tel que indiqué par le document en annexe détaillant le réseau de la banque, l’impact d’activités au titre des dépôts demeure très peu significatif sur l’étendue du territoire. En effet, la répartition des dépôts par province fait mention d’une mobilisation des dépôts concentrée sur la seule ville de Kinshasa avec 72%. Une très faible mobilisation est relevée dans les autres provinces. Pour celles qui présentent des chiffres significatifs, il y a la province du Katanga avec 17% en dépit de leurs démembrements, la province du Bas-Congo avec 5% tandis que les provinces du Nord et Sud Kivu ensemble 3,6%. Les autres provinces présentent des chiffres en-dessous de 1,3%. La faible mobilisation dans les provinces dénoterait une mauvaise étude de faisabilité lors de l’ouverture des sites d’exploitation.
Une Comptabilité analytique serait idéale afin d’évaluer le coût et la contribution de chaque point d’exploitation ouvert par la banque en vue de décision de gestion idoine en conformité avec la situation actuelle de la banque. A défaut de la comptabilité analytique il conviendrait de s’appuyer sur les résultats produits par chaque site d’exploitation sur une période de trois ans.

DE LA DISTRIBUTION DES CREDITS
De l’administration.
L’activité de crédit à la BIAC est assurée par le biais de la Direction des risques supervisé par un responsable justifiant d’une expérience dans le métier après plusieurs années des pratiques à travers quelques banques d’Afrique. Il fait partie des Cadres Supérieurs recrutés par l’Exécutif en 2013 en vue d’accompagner la réforme initiée par le Management dans le secteur des crédits. D’entre ses tâches, le Responsable de Direction partage son expérience avec les cadres et agents de la direction d’une part, et programme des actions de formation pour la maîtrise du métier, d’autre part. Le personnel de cette direction est constitué de plusieurs éléments formés sur place et justifiant d’une ancienneté suffisante à la BlAC.Sur le plan technique, ils assurent correctement les diligences du métier. Cependant, l’assistanat du Directeur servant de doublure de ce dernier et dédié à assurer son remplacement dans l’avenir présente des limites des capacités techniques dans le métier. Retenue dans la vague des cadres recrutés à l’étranger, l’intéressée dispose des talents qui peuvent être mieux utilisés dans une autre ligne de la banque. Pour l’intérêt des tous, le poste de back up du directeur devra être confié à une personne qualifiée techniquement et justifiant de la mémoire historique dans la distribution des crédits de la banque. Ce qui ne fait pas défaut dans la direction et serait un choix rationnel de gestion des ressources.
La structure en charge des crédits porte le nom de «Direction des Risques et de Recouvrement». Ce nom est à même de semer la confusion avec l’entité appelée à assurer la gestion de «l’ensemble des risques de la banque» alors que la structure ne s’occupe que de l’aspect crédit bien que ce dernier fasse partie aussi des risques. Il y a lieu de penser à une nouvelle dénomination claire et distinctive afin d’éviter la confusion sus-évoquée.Il sied de relever par ailleurs, qu’un des fils de l’actionnaire majoritaire, aujourd’hui copté comme actionnaire en la personne de Monsieur Michaël Blattner, se trouve placé dans la structure de la Direction des Crédits et Recouvrement. Selon la banque, ce dernier est en formation pour le métier et il a en charge l’aspect de recouvrement. Tout en admettant que l’idée de formation est à encourager, il faut noter que la décision établit clairement un état de conflit d’intérêt. Alors qu’elle a besoin d’un recouvrement rapide de ses ressources longtemps bloquées par les débiteurs en délinquance et les actionnaires, elle a confié à un débiteur en situation précitée, la charge de recouvrer ce dernier n’a jamais payé pour son compte suivant les conditions contractuelles.
En sus, la position d’un actionnaire de la banque dans un service de la Direction n’est pas de nature à faciliter le bon fonctionnement de cette entité. Surtout qu’il a un personnel venant de la sous-traitance et qu’il doit superviser directement. Sa dépendance hiérarchique du Directeur des Risques et Recouvrement demeure hypothétique. Cette situation présenterait tout mais pas la bonne gouvernance et le respect des saines pratiques. Il importe de rappeler que l’intéressé était récusé jadis par l’Autorité de Régulation et de Contrôle au titre d’Administrateur Directeur Général faisant état d’immixtion des actionnaires dans la gestion courante de la banque.
De la politique et procédures.
Avec la mise en place de la politique et des procédures des crédits, la BIAC ouvre une nouvelle page de comportement dans l’accomplissement de ses opérations afin de réduire le niveau des risques opérationnels et de non-conformité qui ont fait légion dans la distribution des crédits.
L’évaluation des référentiels servant de gouvernance dans la distribution des crédits fait état de contradiction entre certaines dispositions des politiques et celles des procédures d’une part, et l’existence de quelques déficiences nécessitant un réajustement rapide, d’autre part. Le contradictoire entre la BIAC et la Mission BCC autour des lacunes relevées par cette dernière a débouché sur la nécessité de mettre en œuvre les diligences (dont certaines ci-après, ndlr) dans la gouvernance de l’activité des crédits:
1. l’insertion dans la politique des informations principales de gestion des crédits à l’instar des zones d’intervention, des statuts et qualités des prétendants bénéficiaires des concours, des types des concours à l’économie, des durées ainsi que des conditions basiques pour bénéficier le concours de la banque. Prévoir les limites du portefeuille par secteur d’activités.
Rendre clairs, précis et moins laborieux les référentiels de gestion des crédits en évitant l’usage des annexes portant des informations capitales;
2. la refonte de la Politique et procédures de crédits qui privilégie la classification des créances/ crédits suivant l’instruction n° 16 -modification 2 entrée en vigueur en janvier 2015. Car, la politique de la banque publiée en juin 2015 devrait s’y conformer même si le gros du travail était fait en 2014 et validé en 2015. Ne pas considérer les dispositions de l’Instruction constituerait un manquement inadmissible de non-conformité. La politique devra éviter des interventions manuelles de manière systématique dans le processus de classification des créances;
3. l’harmonisation des dispositions de la Politique de crédits des procédures y afférentes. Le défaut d’harmonisation risque de compromettre les dispositifs du contrôle interne (...)..
A SUIVRE DANS L’EDITION DU SOFT A VENIR.